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在GoogleQ我们认为商业管理学的宗师彼得•d鲁克对于如何理“知识型员工”的理解最为深刅R毕竟，q个词是由d鲁克?959q发明。d鲁克说知识型员工怿自己拿工资是Z出效率，而不是ؓ了完成朝九晚五的呆板工作Q而聪明的企业会“排除Q何媄响‘知识型员工’工作的障碍”。这些成功经验将吸引最好的员工Qƈ且保证“未?5q竞争优势的唯一且最大的因素。?/font>
在GoogleQ我们寻求这U优ѝ当前关于大型企业是否对于知识型员工处置失当的争论是我们慎重对待的问题之一Q这是因为无法正处理该问题的企业将被出局。我们从其他地方以及内部讨论得出得到很多好的x。以下七条就是我们在最大化知识化员工效率方面所采用的关键原则。与大多数技术公怸P我们的许多员工都是工E师U别的，因此我们以q个Ҏ体ZQ但其中很多原则对于所有知识型员工均适用?/font>
l织委员会，严格招聘
实质上每个参加Google面试的h臛_与六位面试官交谈q，后者均是公司管理层面或潜在同事l成的。每个h的观炚w数Q从而招聘E序更加公^Q标准更高。当Ӟp的时间会长一些，但我们认为值得。如果希望招CU的员工，那么l过严格的招聘程序，你会得到更加优秀的员工。公司创立之初我们就开始构U积极的反馈循环Q直到现在已l从中获得了巨大回报?/font>
满员工的所有需?/strong>
正如德鲁克所_理目标是“排除Q何媄响他们工作的障碍。”我们ؓ他们提供了一整套标准的额外利益，但首先是一的饮设施、体育馆、洗衣房、按摩室、理发厅、洗车房、干z房、接送班车等Q几乎Q何一位勤奋工作的工程师所需的一切。我们可以这样分?E序师乐意开发程序，他们不喜Ƣ洗服。那么我们就让这两g事情变得同时单v来?/font>
拉近员工距离
Google的几乎每个项目都是小l项目，每个组之间都必进行交合作。最好的让交变得简单的方式是让每个小l成员都q在咫尺。因此实质上Google的所有员工分享一间办公室。这P当某位程序师需要与一位同事协商时Q就能马上找到对?没有电话L标签、没有电子邮件拖延、不用等待答复。当ӞGoogleq有很多会议室供Zq行详细讨论Q从而不会打扰各自的办公助手。即使是公司CEOQ在来到Google后数月才得到一间办公室。和一个学识丰富的员工比邻而居Q委实是一U高效的培训l验?/font>
使合作简单协?/strong>
׃一个小l的所有成员都q在咫尺Q因此在协调目开展方面就相对Ҏ些。除了n体保持近距离外，每位Google员工每周q向其所在工作组发送电子邮件回报上周的工作成W。这样就能让每个人都能简单地跟踪其他成员的工作进度，更加Ҏ地监控工作进E，q同步工作流E?/font>
w体力行Q用自q产品
Google员工都很频繁C用公司开发的各种工具。最常见的就是ؓ所有项目和d而徏内部|页l成的网l。这些网都被烦引ƈ以按需讉K的策略向目参与者开放。我们对其他信息理工具的用戯行了扩展Q其中某些将最l以产品的Ş式对外推出。譬如Gmail成功的原因之一是它曾在公司内部测试达数月之久。电子邮件主要用于组l信息，所以Gmail被不断改q，直至满最大需求的消费者——我们的知识型员工的需要?/font>
鼓励创新
Google工程师们可把20%的工作时间放在自选项目开发上。当然其中必L一个批准过E以及某些失败，但基本上我们希望让所有富有创意的Z发挥创意。我们有一个公开的秘密武器，是创意邮g目录:一个全公司q的徏议箱。Q何h都可以把自己的创意发送到q里Q从停RE序C一代应用程序等{。在q里所有h都可以对创意发表评论、进行评P从而促使最佛_意Q出水面?/font>
可能统一意见
C企业话中都有一个英雄般的独特决议制订者。我们坚信“群众的智慧”这一理念Qƈ希望在确定Q何决议之前收集广泛的观点作ؓ分析基础。在GoogleQ管理者的角色是一个观点的攉者，而不是决{的独裁者。统一大多Ch的意见有时要p较长旉Q但通常可以l成一个更加忠诚的工作l和更ؓ明智的决{?br />
不作?/strong>
很多人曾l对Google的这一口号做过描写Q但我们实试图以此为工作指|其在管理方面。就像Q何组l的成员都对他们的观点充满热情一栗但在GoogleQ不会有人反对这一原则Q不惛_他某些知名技术公司管理习惯那栗我们努力创ZU充满宽容和重的工作氛_而不是让公司里充满满嘴只会说是的人?/font>
数据军_决策
在GoogleQ几乎所有决{都是基于大量分析后得出。我们创Z多种理信息的系l，不止是大斚w的互联网Q还有内部联|。我们有很多分析师专门研I数据，分析各种执行标准然后ȝ出发展趋势，从而我们可能地跟上时代的步伐。我们ؓ每个研究目都徏立了大量在线“A表板”，从中获得最新的状态现状?/font>
有效C?/strong>
每周五公司所有员工都集合在一P共同获得公司公告Q业务介l，解决各种问题(q有一些食物和饮料)。通过q种方式Q管理层能够密切接触q及时了解知识型员工的所惻I员工也能对管理层的想法有所了解。Google对组l内的信息分发进行了极大的扩展，q点I补了数严重疏漏。与某些外界x不同Q我们认为值得信赖的劳动力才是忠实的工作团队是所有结果的W一真理?/font>
发展道\上的潜在障碍
当然Q我们公怸止遵守以上规则，其中许多在硅谷非常普遍。同Ӟ我们意识到随着公司的发展，我们必须不断改进自己的管理技术。我?以及其他cM于我们的公司)q面临很多问题?/font>
W一是“技术自大”问题。工E师们之间的竞争是自然的Qƈ且他们难以容忍那些积极性或学识不如自己的h。但几乎所有工E项目都是小l项目，因此组中出现头脑聪明但固不化的h对于整个工作都是致命的。如果我们在一推荐信中看到“我所见过的最聪明的h”以及“我再也不想跟他们一起工作”的字眼Q那么我们绝对不会通过他们的提议。普及同Uh员面试的原因之一是Z保组成员热情Ƣ迎新成员的加入。我们的很多优秀员工在小l创建等斚w都是hQ因此我们希望l保持这U方式?/font>
与之相关的就是NIH症候群(not-invented-heresyndromeQ“与我无关综合症?。一个好的工E师通常坚信自己能够开发一套比现有pȝ更加完善的系l，q且以“创不购买”ؓ信念。当Ӟ他们或许是正的Q但我们却必M极大的代价关注这些项目。有时这也意味着出了公司的产品和服务界限?/font>
q有一个问题也是我们未来几q将要面对，卛_司、业及内部力_力将最l成熟v来。不止是我们Q连同业内其他公司目前都处于一个告诉发展阶D，但这个阶D不会成为永久。我们中的很多员工都是刚走出校园的大学毕业生;其他的都有家庭以及丰富的工作l验。他们有着不同的兴和需求，因此我们必须提供可吸引所有年龄段员工的福利和工作环境?/font>
最后的问题是确保Google成长q程中，通讯E序能够跟的上公司的扩展。周五例会对于山景镇的工作小l非帔R用Q但是现在的Google已经成ؓ一个全球组l?/font>
我们一直注重创新和攚wQ但qƈ不是Google的唯一。我们还必须理日常q作Q这也不是一简单的d。我们将建造比历史上已存的Q更加庞大、复杂和要求更加严格的技术基设施。这些系l必Ll发展不断满不断增加的一pd要求Q因此计划、执行ƈl护q些pȝ的hq必d有强烈的U极性。在GoogleQ日常运作不是简单的事后三?它们对于公司的成功有着臛_重要的作用，同时我们希望在新产品开发中Q能够取得像现在的统治领域一L成W和发明?/font>
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