作者 Urs Peter譯者 鄭柯 發布于 2008年9月4日 下午8時54分
- Agile
- 主題
- 領導能力,
- 團隊協作
- 標簽
- 管理,
- 教練和指導
上周我參加了一門有關教練的研討會，其中有荷蘭女子曲棍球隊主教練Marc Lammers的主題演講。在世界杯的歷史上，這個團隊是最成功的，曾獲六次冠軍。在聽演講的過程中，我意識到為什么這個團隊可以取得如此卓絕的成就。她們的成功，在很大程度上，要歸功于教練 Marc的執教方式。Marc Lammers發現了可以令團隊釋放全部能量的秘訣，大家不僅像一個整體一樣齊心協力，每個人作為團隊的一份子也各盡所能；而這一切都以意想不到的方式發生。我的的確確得到很多啟示。本文總結了他發現的原則，并描述了這些原則如何應用到軟件開發之中。
我本人作為一個Scrum Master，發現他揭示的原則可以在我自己的Scrum團隊中使用。原因在于，這些原則從本質上適用于任何團隊，無論這些團隊是裝配汽車、打曲棍球或是開發軟件。本文中，我希望分享一些Marc Lammers在研討會中提供的執教秘訣和經驗，并說明如何在每日的Scrum和項目實踐中使用這些知識。也許，即使有了它們你也無法獲得世界杯，可如果不注意使用，團隊的所作所為也許會令你和客戶大跌眼鏡。
原則1：
利用有效溝通的威力
Marc Lammers提到：
在執教生涯的早期，我花了很多時間和精力，來讓大家明白我的所作所為。所以，我會在冗長的演講中，向團隊闡述我那聰明透頂的執教理念。為了確保大家都能收到傳遞的信息，我會問：‘大家都明白了嗎？’人人點頭，我也心滿意足。然而，大家比賽時的表現證明：她們根本沒有理解。
她們好像根本沒聽我說。所以，我開始施以更激烈的方式——大聲訓斥。很不幸，這根本不起作用。我跟我自己的教練說，跟這幫無能的聾子們一起，不會取得任何成就。他卻說這全是我的錯。他把溝通研究的結果給我看，研究發現：一個人所能記住的東西：
- 對于聽到的能記住10%
- 對于看到的能記住35%
- 對于同時聽到和看到的能記住55%
- 對于自己重新表述的能記住70%
- 對于自己重新表述并且動手做的能記住90%
這使我恍然大悟。我開始使用開放式的問題，讓她們可以重新復述我的策略，并創造彼此之間可以對話和互動的空間。這樣一來，她們不只可以更深入地理解我的想法，我也開始了解她們的考慮，并從中受益良多。從那時起，我在賽前的叮嚀囑咐終于可以在比賽中得到充分的貫徹。
至于Scrum，我可以在各種交換領域或信息的場合中使用這個原則。設計討論、向開發人員或業務人員溝通需求、向業務人員或新的團隊成員解釋開發流程，或者你想到的其他場合，都是適用的。這些時候，使用開放式問題、對話風格的溝通、重新描述等溝通方式，可以極其顯著地提升彼此的共識；因為這些方式強迫所有的參與者去發現他們真正理解或思考的東西。由此而構建起來的互信和互敬的關系，在我看來，是最重要的生產力提升因素。
其實我早已在每天的Scrum實踐中發現了這些法則。不過，能夠知道高效溝通帶來的諸多好處，這已彌足珍貴。
原則2：
只有做事方式不同，才能產生不同結果。
上述的溝通故事中還包含了另一個重要原則。Marc Lammers知道自己一開始的溝通方式失效之后，他先采用了更嚴厲的方式，卻沒有反思自己的所作所為。我想這是人的本性使然。如果得不到期望的結果，我們就會以為是因為力度不夠。因此，我們會工作更長時間，以更嚴厲的方式談話，投入更多精力，在周末也努力工作，等等等等。大多數情況下，正像Marc的經驗所證實的，我們都無法取得進展。當他換了一種完全不同的方式來看待問題之后，才取得了原本想要得到的結果。
這個原則有許多適用場合。想想Scrum是如何推進估算的。以前用功能點估算，與特定團隊的交付能力無關；而Scrum會根據有經驗的團隊的開發速度和故事的發展程度進行點數估算，實踐證明，這樣做的準確性出人意表。所以，Scrum不會去修正功能點數使其日臻完美，而是采取了完全不同的方式，在簡單性和準確性上收效顯著。
該原則常被誤用。有一個典型的例子，當截止日期來臨之際，人們經常被要求去加班工作，即使以當前這些人力已經明顯無法在最后期限之前完成。順便說一句，這樣做也許是必要的，可實際上，這樣做已經證實只是對癥狀的治療，長期來看，毫無意義。不僅會對團隊的精神和團隊成員的健康造成嚴重傷害，同時會影響軟件的質量。bug率會提升，而且還會耗費更多人力在修復引入的bug上。通過加班解決問題，只能讓事情變得更糟糕。
為了解決這個問題，Scrum提供了一種更好的方式——使用緊急處理流程。其本質上是利用前述原則的一種具體應用方式。如果最后期限無法達成，而且事態很明顯，Scrum的緊急處理流程會建議考慮下列行動：首先，舉行一次回顧會議，為了激發生產力，看看可以移除哪個主要障礙。其次，如果通過實施步驟一，沒有帶來明顯的生產力提升，考慮哪些具體的任務可以外包給專家完成。這個專家不會成為團隊一員，他所解決的問題應該是相對孤立的，而且團隊不具備解決這些問題的專業技能。第三，如果沒有這樣的任務，試試重新劃定范圍吧。最后，如果客戶不同意重新劃定范圍，當前的sprint就必須中止了。
總的來說，有勇氣去從根本上考慮改變當前的做事方式，是在組織長期運轉中唯一的結構化解決方案。真要這樣做，即使前路上充滿艱難險阻，達到預期目標的機會也會大大提高，因為團隊不再會被送到死亡征途之上。
原則3：
創新是得到更好結果的絕佳方式，卻不是目的；
而且，要小心副作用。
Marc Lammers說：
我總是在找創新的方法。在奧運會的比賽中，我很想指導她們如何發小角球，卻發現在場外很難看到比賽的關鍵環節。我們以前是通過賽后分析錄像片段的方式，可這對我來說太遲了。我希望可以實時進行。
我在視頻課程上得到啟發，用一個電視攝像機接上長長的線，再連到筆記本上，可嘗試了幾次都不成功。在筆記本的屏幕上能夠看到幾個小窗口，從中可以看到攝像機實時捕捉的鏡頭。后來我試著聯系了一些工程師，幾個月之后就可以測試第一個原型系統了。從那時起，我就可以向隊員們給出更細致的指導了。
想創新，我有三個要點想告訴你們：
- 創新必須是為目的服務的。有很多次，我都想為了創新而創新，這不會帶來任何改善。創新必須要能解決一個實際問題。
- 每次創新都伴隨著成長的煩惱。別指望它初戰就能告捷。要不斷進行調試和優化，直到它能帶給你想要的競爭優勢。
- 創新會導致抵觸。總有人對新事物有畏懼情緒。這個事實有兩個含義：首先，當你遇到抵觸時，你也許已經找到了真正的創新方法，所以為自己感到驕傲吧。其次，找到應對抵觸的方法。不要指望別人喜歡你的新奇想法，要給他們接受和習慣你的想法的時間。
我堅信：如果我們在開發軟件時認真考慮這些簡單的智慧，很多項目都可以成功。它教導我：
- 關注目標：以我的經驗來看在工具的使用上，有一種很明顯的狀況：很多用法都沒有考慮是出于什么意圖。我見過很多項目都是以工具為中心，而不是以結果為導向。人們總在考慮如何有效地使用工具，而不是如何交付更好的軟件。這就是為什么“開始時不適用任何復雜的工具”在實踐中如此成功的原因。使用白板和即時貼，經常要比使用一系列復雜的工具要來得更為有效，因為這會強制團隊進行互動，而且把精力都放在面前的問題之上。
- 關注陣痛：項目環境的改變很容易帶來陣痛。新成員的加入、新技術的使用、新流程的啟動等等都是如此，而一開始人們總是會過于樂觀。知道“陣痛”是變革的必然后果，這可以讓我們對未來有更為實際的期待，而不是過于樂觀。
- 關注抵觸：舉例來說，向組織中引入諸如Scrum這樣的敏捷開發實踐，通常都會引起抵觸情緒。Marc的故事讓我認識到此類反應的存在，并幫我找到應對的方式，而不是匆忙下結論再與之斗爭。介紹新鮮事物時，給予有抵觸的人以耐心和關注，這比無情的“說服”和強力推動要來得更為有效。
原則4：
不斷挑戰工作方式
Marc Lammers說：
我們的訓練包含很多30米沖刺。團隊總是要反復做這個練習，因為多年來30米沖刺練習已經是眾人皆知。后來，我想分析下在比賽中的奔跑模式。要想做到這一點，在一些培訓課程中，我們為每個球員配備了GPS。再分析其中的數據，平均來看，一名球員15米沖刺的次數要超過30米沖刺的次數。有鑒于此，我們可以讓培訓計劃更符合實際需要。又一個小的改進誕生了。
這個故事教給我兩件事：
- 不斷問自己為什么要做正在做的事。要完成某項活動，是因為以前“總是”這么做么？還是因為這項活動真的可以為整體增加價值？它具體能帶來什么價值呢？它跟必須要做的工作有什么關系呢？
- 如果不能對上面的問題給出一個滿意的答案，開始收集數據、衡量效果吧。只有衡量了才能知道是怎么回事。衡量可以讓我們評估對策和調整的效果，看看是否有所收效。衡量可以很簡單，比如“停止某項活動，看看會發生什么”。
以我的經驗，每天都有很多時間被浪費掉了，因為我們把眼前的工作方式視為理所當然，而且不去質疑它的好壞。反復重復某項任務，可以讓它看起來很合理，即使沒有添加任何價值。從提升效率的角度考慮，通過衡量變化來質疑現有的工作方式，這是很有效的。
原則5：
關注人的長處而不是弱點
Marc Lammers說：
我們曾有個球員，她總是很難得分，因為她的反手球技很差。我想盡辦法訓練她的反手，但是毫無進展。盡管我們投入很多心血，但她就是無法進步。由于大家都關注她的反手，所以其他球員總傳到她的反手，這也就難怪她總是處理不好了。
當我瀕臨絕望之時，我問她想怎么打球？她答道：‘實際上，我喜歡用正手’。知道了她的喜好之后，我們開始訓練她的正手。可我幾乎不敢相信我的眼睛：幾乎所有的來球，她都可以處理得完美無缺，又快又好。經過一些有針對性的訓練之后，她的正手得分率達到了以前的三倍。
我一開始的方式，顯示出整齊劃一的訓練方式是多么愚蠢。以10分的范圍計，我想然讓她的反手技術從4分提升到6分，可是她的正手天生就能達到8分，由于沒有訓練，也蛻變成6分了。經過正手訓練后，她的正手從8分上升到了9分，這讓她卓爾不群。以前試圖關注她的弱點而不是長處，這是多么大的浪費啊。
如果一個團隊成員不能按照他/她應有的方式表現（比如不守紀律、沒有經驗、思維混亂、毫不友好等等），通常關注點都放在了這個人的負面表現上。這個故事告訴我：通過有意識地發現一個人的技能而不是短處，不管是對于這個個人還是團隊，都能得到更好的結果。如何找到方式容忍這個人的缺點，并發揮他的長處，這才是關鍵。
原則6：
為團隊指出明確的努力方向
Marc Lammers說：
我過去認為：在比賽之前要激勵團隊，可以用類似這樣的話：‘我們必須要贏，否則就要被淘汰了。’而效果卻適得其反，這不能讓她們表現得更好。一開始我總是不知道原因何在，現在我知道了。問題在于，一個隊員無法僅靠一人之力影響比賽的結果。即使她已經拼盡全力，還是有很多她無法控制的因素在決定著比賽勝負。這種無力感讓隊員們感到緊張和焦慮，并因此無法將能力發揮到極致。
我認識到：勝負只是我們比賽方式的結果。好消息是：每個人都可以通過自己的方式來影響比賽。所以我們不在比賽前討論勝負，而是小心重復我們的策略，還有每位球員必須要注意的自己的事情。這就更加具體，而且也易于控制。通過這種方式，隊員們比以前更放松了，而且可以發揮最高水平。有比賽結果為證。
作為ScrumMaster，從上面的事實中我發現：提前一年告訴團隊“我們必須交付某些特定功能”，這毫無意義。大家對此無能為力，并因此而士氣低落。即使是在一個sprint中，提醒團隊交付他們事先答應要完成的功能，這也沒有任何價值，只能給團隊增加壓力。如果大家缺少壓力的話，這樣做可能會有效果，但是絕大多數情況下下，壓力不是問題的根源。
Marc的收獲告訴我們，要把注意力放在能使團隊或成員生產效率有所提升的小改進上。是不是有什么障礙讓團隊無法取得進展？對于團隊不熟悉的技術，我們是不是可以雇傭一個相關領域的專家？要是有人陷入困境卻不愿意讓人幫忙，是不是可以采取結對編程呢？時間有沒有被消耗在毫無價值的文檔之上？類似的具體問題是可以控制的，解決它們會自然而然提升生產率，同時增加了項目按時交付的機會。
原則7：
眼光向內，只見局限；眼光向外，可能無限。
Marc Lammers說：
在曲棍球里面，有38種發小角球的方法。進行比賽時，我會發出指令告訴隊伍應該如何發小角球。為此，我制訂了一套復雜的身體語言，所有的隊員都要認真學習。可是對手把這些記錄了下來，而且做了分析，最后發現了我們的秘密。后來，他們就知道了我的戰術意圖，我們的優勢也將會因此而消失。
一個偶然的機會，我受邀加入了參加環法的荷蘭自行車隊。我意外發現，他們一直用無線電與車手保持聯系。我想：“天哪，要是我們能這樣做，那優勢不就又回來了？”回來之后，我偷偷地研究了規則，發現沒有提到任何關于無線電的內容。因此，我就假定這一定是允許的。后來我跟一家制作無線電的公司取得聯系，要他們制作耳塞大小的設備，因為自行車手用的太大了。經過一些調整后，第一個原型可以運作了。
最有意思的是：我們一直把這個創新當成頭等機密，而且繼續用身體語言來迷惑對手。在一年半的時間里，都沒有人發現我們的秘密，而且將對手玩弄于股掌之間。
在敏捷和Scrum中，有部分實踐屬于另外一種工作方式，即豐田的精益原則，我們將其運用到軟件行業。顯然，有人已經有過類似的主意了……
從Scrum的角度看上面的故事，我發現如果Scrum從其他相關方法論中借鑒一些實踐，它就可以變得更加強大、適用范圍更加廣泛。可以舉幾個例子，統一過程的以架構為中心（architectural-centric）、以風險和用例驅動的方式，XP的可持續開發速度思想、測試驅動開發，以及適合我們自己情況的結對編程等等，這些我都用過，而且從中獲得很多寶貴經驗。借鑒其他方法論，可以創建出適合個人需要的流程。
教給我，要用不同的眼光去看待其他與軟件開發無關的領域，并取其菁華。世界上有很多有價值的東西，如何發現并將這些東西集成到我們的日常工作中，這是一門藝術。
原則8：
目標越重要，積極性越高
Marc Lammers說：
從金錢的角度來看，誰想成為一名曲棍球運動員，這個人一定是瘋了。她們只能收到一點可憐的獎金，這點錢連生存都難以維系。盡管收入匱乏，申請者依然甚眾。獲勝并成為勝利團隊的一份子，這會被全世界媒體報道，這樣的感覺要比金錢或其他什么來得更強烈。
從理論角度分析，開發人員寫一個類，不管出于什么意圖，都無關緊要。實際上，這是有區別的。寫這個類，是為了一個技術類庫，還是為了內部的工具項目，甚或是為了新的NASA站點而寫、以供實時跟蹤去火星的探險活動，其產生的結果會完全不同。
Marc的體會提醒我：激勵團隊的最好方式，就是讓他們覺得自己目前的工作非常重要，而且可以改變世界。有些項目本身就可以產生這樣的感覺。交付之后，媒體會來報道這些項目，作為廣告大戰的一部分，或是對社會產生影響。這些案例不需要費太多力氣去激發團隊的士氣。
不過，大多數項目都不會有很多人了解，即使它們可能非常難以實現。只要提升項目對外的能見度和重要性，不需要花太多激勵措施，大家的積極性就可以激發出來了。舉例來說：
- 慶祝一次成功發布。邀請“重要”人士到場，請他們發言表示感謝，并說明項目對他們的重要性。
- 讓用戶知道新版本的發布或是項目進展，也可以發布到公司的新聞里面，通過這些措施，讓公司知道你在做什么。
- 邀請部門老大或是CEO來訪問項目，并將他介紹給團隊。
認識到激勵的重要性，這可能是提升項目生產力的關鍵因素。
結語
上述諸多原則聽起來都像是常識。不過，要知道，是這些常識的應用讓荷蘭女子曲棍球隊成為了世界上最好的球隊。雖然有了這些理論和原則，如何在實踐中做到合理運用、收放自如，這才是藝術。當我聽到Marc Lammers演講的時候，我意識到了他是如何做到的：快樂的激情、不斷的自我反思、以及發現和實驗全新工作方式的渴望。
這讓我得到了最后一條原則：
將競爭精神、樂趣和有益的自我反思結合在一起，上述種種原則會自然實現。
就是這么簡單。
尾注
Marc Lammers已經完成了一本關于他的執教收獲的著作，請移步至www.marclammers.nl查看。