1.q个目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的Q目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要Ҏ目的名U望文生义地L象项目的目标。一个名?#8220;办公自动?#8221;的项目很有可能在你进Z后一个月才发现客户其实需要的是一个计机生理辅助信息pȝpȝ。前期了解情늚工作详l，后面的惊讶就少Q项目的风险p?
2.q个目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干pL、项目徏成后的运营方、技术监督方{等Q很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外Q还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业ȝ行业ȝ机构{。项目经理需要了解每个方面的人对q个目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做目到问题的时候，每件事情分析哪些h会在什么方面支持你Q哪些h会出于什么目的反对你Q从而提前准备联合朋友去Ҏ敌hQ让事情向你所希望的方向发展。没有永q的朋友Q也没有永远的敌人，只有一致的利益Q这句话作ؓ目l理是一定要C的；
3.基本了解了客L情况后，下面的事情就是了解自己公司各斚w对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视Q这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的Q你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望Q是x目做大q是惌钱？是想做样板工E还是干脆想敯了事Q公叔R导对目的态度军_了你做这个项目的战略Q而这个战略方针将对你做项目计划生直接的影响Q?br />
4.在做整体目计划前，q要大致计算一下你手上的资源。首先是旉Q现在市场竞争激烈，往往很多目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其ơ是人员Q根据项目预和已往l验Q大致计一下未来的目组有多种角色Q每个角色目前公司是否有人，是否能完全归q个目使用Q是否需要另外招聘一些h员，招聘的准备工作要早启动。最后就是一些设备的准备Q项目所需大g关键讑֤要尽早预定，以后不管发生讑֤{hq是人等讑֤的情况，费的都是你的时_
5.现在是做目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅要做的事情描述得很清楚Q主要是讲做什么，而不是说怎么做）Q而且把如何检查也说明得很透彻。也是说它不仅说明白了要做哪些事情Q也让客L业务人员Q一般不懂技术）知道目做成什么样q完成了。简单地_目说明书描q项目做哪些事情和每件事情做C么程度以及如何检查每一个结果?br />
6. 是到做M计划的时间了吗？不，你现在已l知道了客户的目标和你手上的资源Q那么做计划以前Q你q需要和你的l理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是q不明确的，你需要写一份报告，详细分析q个目的风险以及对资源的需求情c如果一些问题不能得到解决的话，发生什么样的后果。如果资源不够，p高层改变{略Q增加对q个目的投入。甚臛_条g许可的情况下Q有些公怼攑ּq个目。MQ没有h能完成一个不可能完成的Q务，如果目l理不能早发现风险Q那么就只能d烈士了?br />
7.明白了要做哪些事情和你手上的{码以及你做q个目的M{略Q现在是成立目组的时候了。很多项目经理都没有自己选择l员的权利，那么Q就量发挥你的影响力去L那些你想要的人吧。成员的l成Ҏ目不同Q相差较大，很难有什么具体要求，但是Q一定要有精通客户业务的人，很多项目里Q这个h是目l理本hQ大目里会配备行业专家QIndustry expertQ，q样和客h通v来才不会鸡同鸭讲Q双Ҏ可以怺理解。我l常看到的情冉|我们的技术h员和客户交谈时满口的专业术语Q结果搞得客户一头雾_反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己惛_什么的客户已经是很好的客户了，不知道自p做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在Q但是要明白Q是客户选择了你Q而不是你选择了客P有了客户你才有工资拿Q心qx和一点吧?
对于q种需求天天变的客P你就一定要事先做好规矩Q?br /> 一、统一联系人，客户指定一个h和项目组q行沟通，不能张领对{王领导都来说几句，如果他们意见不一_那你只有得罪领导的选择了，所以，目的最初就要定好规矩，我项目组只认一个的意见Q有什么要求你们内部先l一再和我谈Q我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中；
二、所有需求变更全部要有书面文字，q点切记Q这样做好处多多Q?
*有书面证据，以后他还xQ你有了他以前要求的证据Q告诉他Q你以前可是q么说的Q?
*便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切C会客L目的Q?
*对于客户来说Q嘴巴一动最方便Q反正是你们做，不花他的资源Q所以要求是否合理，是否和项目的目的一_他是不负责Q的。但是如果要他写书面要求Q还要签字盖章，他就要}慎多了，而且一写东西，思想׃更加深入Q很多无理要求也p栯死腹中了Q?
8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户Q和q些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则Q如果你在一个部门时间做长了Q对q些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是Q你现在面对的是多个部门甚至多个单位Q不把沟通规则说清楚Q你以后׃吃亏。下面的东西看v来无聊，其实q是很管用的Q第一个是规定信息的流动方式和介质Q是推还是拉。推的意思就是项目经理将d发布信息Q不通过电话、邮件还是书面方式，保证信息传辑ֈ每个人。这U情况适合项目，人少Q拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当Ӟ没有目l理把自己搞得那么篏Q他会用发布信息到公׃质的方式公布信息Q简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没ȝ׃要说我没告诉你。说q些看似很无聊，其实里面牉|信息传达不完全的责Q问题。当Ӟq些都是指一般的方式Q而且不要l对化，一般情况下Q主动沟通和被动讉K是同时存在的Q尤其是寚w|目l理更加应该dd领导沟通。第二个问题是文档问题Q很多h怕写文档Q但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂W头”的道理。有理有时候ؓ什么会说不清呢Q就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须{֭的，比如目l理的项目日志，每个星期臛_让客L字，另外所有达成共识的东西Q比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档Q双方签字，q样以后扯皮的时候，p做到有据可查。记住：说了的就和没说一P只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告Q给领导Q包括本斚w导和客户领导Q做一个选择题，l果领导压住不批Q让你无所适从Q结果拖延了q度。这时候，你可以等Q但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外Q如果你在开始阶D就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就对方同意，q样你就会主动很多。再比如不同事g的审ҎE问题：什么等U的事情记录在项目日志里、什么等U的事情要双斚w目经理专门签|备忘录、什么等U的事情要双斚w导出面签|合同附件等{。事先想得越周到Q以后的工作pd?br />
9.好了Q做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。这一节，L找一本项目管理的书都会说得比我好Q所以我少写一点，说一些自q体会是了。首先是扑և个关键组员，比如客户业务专家、系l分析员{等Q做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等{。需求定义的是做什么的问题Q而这里说的是怎么做的问题。这里要一点：完成一个目标有很多U方式，你要选一U你最熟悉的，而不是看上去最完美的，q个思\会让你的目减少很多风险。有时候客户会被某U新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情Q新技术之所以有诱惑力，是因ؓ吃亏的hq不多，我不希望你成为第一批受完。采用一个计划会让你的工作更加明，比如用微软的Project软gQ你填写完表g后，可以知道这个项目有多少件事情要做，每g事情需要什么资源，他们之间的前后关pd何，消耗的旉有多长，完成后有什么标志等。所有的l果最后用一个叫做干特图的Ş式表现出来。你做完q个表以后会惊奇地发玎ͼq特图上目的结束时间会q远落后于你的计划结束时_{同的人永q不会先征求你的意见的）。当Ӟ学过目理的h会大谈什么WBS、优化\径之cȝ东西Q但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前Q请你再ȝ认你是否|列了所有要做的事情和正评C他们所需要的旉。这时候，你就要考虑牺牲一些Q务的旉Q也意味着质量Q了。按照什么标准牺Ԍq个目的战略！我们在第三节提到q的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，x多么p|啊。所以，把资源投C熟悉和有把握的事情上Q最后的l果是十件事情，你有三g做成了精品，三g完成Q还有四件因为某些原因g误，成W单是否靓丽了很多呢？战略军_优先U，而正排列事情的优先U是一个项目经理能力的主要体现?br />
好，现在目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源Q制定了目的策略，然后~制了项目的整体计划Q项目进入实施阶Dc进入这个阶D反而是目l理比较I闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的h接触Q搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累h的事情。当Ӟ项目的目l理往往自己也是一个资源，要做很多事情Q这时候反而比谁都苦。项目经理这D|间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则Q告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领g懂的l节Q比如：“王局长，最q项目进度还正常，是JVMl常发生一些内存泄漏的情况…”王局长：“(*&$@@”。和自己的领导汇报也要注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术经验，否则一般就汇报q度是否正常以及有问题时你的对策和打就可以了，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一炏V和l员开会，除了一些项目进度跟t会议以外，q有很多讨论会，需要大家用头脑风暴Ҏl出解决问题。与会h员很多都是技术h员，他们的特Ҏ注重l节、缺乏大局观、有Ҏ极悲观、自心强（如果ȝ得不对，Ƣ迎大家拍砖Q，所以，你作Z议的L人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的Q想想盲人摸象的故事吧。这些技术h员，他们往往_N一个方面，pq角度发表见解Q除非一些很特别的情况，你都应该认ؓQ他们提出的ҎQ从他们的角度来看是最合理的。你的长处是掌握事情的优先Q评估各个方面的轻重~急，从而根据他们的意见得出一个合适的Q而不是正的Q方案。所以，在会议上Q你要充分尊重每一个h和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争论（你要让大家知道事情不是非黑即白的Q而是多元的，唉，我们的教育惹的祸…Q。会后，你自己写文档Q做军_。会议上大家的面子都被照了Q自己实施v来的d小Q如果还有意见的Q你q下找他聊Q如果还不能说服他，你就要让他明白，因ؓ你负责这个项目、你担当风险Q所以，q个优先U应该你来判断。组l中的高层，q不见得水^会比一般的成员高，但是Q他要承担组l的风险Q加之信息的不对U性，所以，对事情的优先U的判断肯定比下属强?br />
在开发过E中Q内部管理还要注意的一Ҏ时刻以验收ؓ目的的思想Q每个Q务的最l可交付成果一定要是可以被查的Q比如，【界面要求：观大方、简z明快】，q个要求我就不知道如何检查。所以，l开发小l布|Q务的时候就要考虑如何查结果，比如我见q一个计划，里面有一个Q务【开发h员熟悉EJB~程】，q个dQ除了让q些人去参加一些专业认证考试Q否则，l果很难被检查。所以，时刻考虑如何查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情，我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后军_工作计划。很多项目开始了很久Q还不知道如何验Ӟ那么q个目出问题的可能性就很大了。做目是Z验收Q我们的角色不是研究机构Q我们的目的是在付出那么多力_后得到结果?br />
另外我插一句：我是极其不主张到客户现场开发的。尤其是一大群技术h员直接和客户交流Q很Ҏ引v冲突和矛盾（技术h员的本性决定的Q。我的做法是目l理和项目实施h员到现场QY件开发h员还是在公司做项目。项目实施h员就是初U项目经理，他们了解自己的品，懂得一些客L业务Q关键是在于他们h良好的沟通能力，俗称“皮厚”。他们是客户和研发h员的桥梁Q其职业方向也是很机动灵z，以后可以有很多方向可以{Q比开发h员的路要宽得多?
接着Q我们再谈谈最让h头痛的需求变更问题。变更通常分ؓ两种Q一U是部分更改了原先的目标Q即需求变_另一U是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式Q大到流E的实现Q小到界面的布局Q都是属于这cR碰到这U情冉|难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着目的进展，慢慢x楚了问题Q改变了以前的思\。这时候，如果需要改q且你的战略是容许这U情늚Q那么注意下面几点：
1. 保以前的文档，是记蝲着以前的结论的东西Q客h否签q字Q如果没有，赶紧把你的工作停下来Q赶快再和客戯q认一下你的方案，然后让他{֭Q避免以后说话没有凭据；
2. 和客户坐下来Q自己探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的，但是对你来说有代h的选择Q?
3. Q项目初期的工作Q明更ҎE，一般是客户指定一人签字（否则客户每个领导都有权力来插一杠子Q你废了）Q以正式目文g的方式提交给你，然后Q你做评估分析，分析Ҏ本、进度的影响Q在你的领导同意后，出相应意见书Q主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果（q个东西先写出来Q后面如果真的发生了Q至不是你的错Q。然后再让客户在上面{֭。见q医院给病h做手术以前让家h{免责条款吗？对，学习那个，让大安意识CQ何的更改都有成本和代仗?
pȝ开发告一D落后，p入客户培训、系l验攉D，q个阶段Q我一般会注意以下几个问题Q?br />
一、给客户做培训前Q多注意一些表面功夫。很多程序员认ؓQ系l的逻辑核心是否正确是关键，至于界面如何Q界面上的用词是否准，那是无关紧要的问题，而且培训的时候也是信手拈来，惛_哪里说到哪里Q下面听讲的Z知所云，云山雄Q培训效果自然可以想象。我的体会是Q给客户做培训的版本Q如果你在做多次试以后仍然不能定逻辑是否合乎要求Q那么，你至要在界面上多花一点功夫。注意每个界面的布局、用词、链接的正确性等{，M不要让客LC些他不该看到的东ѝ文档方面，准备臛_两个文档Q用h册和培训手册。这两个文档的内容很多都是一致的Q但是角度完全不同。用h册往往是站在系l设计者的角度Q按照自q思\Q分模块讲解pȝ的操作和功能Q而培训手册，一定要站在客户业务人员的角度，Ҏ每个角色面对不同业务的办理，如何通过使用本系l的一pd功能来实现目标。所以，W一ơ培训以前，pȝ界面是否完整正确、培训文档是否完备都是很关键的因素，W一炮打不响Q以后就ȝ很多?
作ؓ目l理Q其实脑子里是几样东西Q做哪些事情、做C么程度、怎么交货、手上的资源以及各个事情的优先。所谓多快好省那是hcȝ梦想Q这四个斚w都是怺矛盾的，属于典型的又要马儿跑Q又要马儿不吃草的类型。考虑问题的轻重缓急方面，往往是把快放在第一位，各方领导都会l你最后期限，所以保q度是第一位的Q省是第二位的，企业的根本目的是盈利Q如果收入不能增加的话，臛_费用要控制住Q好是第三位的，没办法，谁都想精益求_，但是Q没有强大的资源保障Q质量只好先牺牲了；最后是多，客户的要求源源不断，如何降低客户的期望|让他们从理想回到现实也是目l理的分内工作?br />
验收前，除了做好文档工作Q即可交付成果以外，多花旉搞清楚客L做事情流E是很重要的事情Q这些在前面已经有所提及Q这里就不再多说?
我对验收最大的体会是举证问题。即千万不要让客戯么想Q你必须有证据证明你的系l是没问题的。这样你没戏了Q微软那么多天才Q做了XPq天天打补丁Q要你的E序没问题，既不可能Q你也没办法拿出证据。你要让客户明白Q所谓验Ӟ是我按照测试文档的试用例跑一遍，l果和预期结果一致就应该通过了，而且q容许有一些小错误留在验收后改正，他可以对试用例提意见。所以，验收前双方要认试计划和测试用例。如果他认ؓpȝ不符合要求，那么他应该D证，证明q个pȝ和最初设计相背离的。所以，参考法律概念，千万不要举证倒置。另外，认ؓpȝ完美了才能验收的x也是错误的，软g开发合同里一定要注明验收以后l护期的费用问题Q否则，客户担心一旦验收就得不C们的支持Q自然不配合验收Q那么，你这个项目经理就很难交功课了?/p>
]]>